Reunindo e Criando Idéias

As idéias são como sementes das quais toda a grandeza cresce. Todo livro e cada empresa começou a partir da faísca de uma idéia. As idéias vêm em seu próprio tempo e em sua própria maneira. Quem compreende este princípio tem mais chances de encontrar um caminho seguro para o sucesso. 
A chave para se beneficiar das ideias é saber capturá-las. Assim que perceber uma idéia, boa ou não, você deve anotá-las em um lugar onde você pode analisá-las e usá-las quando for a hora certa. Isto é importante porque você nunca pode controlar ou prever quando as idéias virão. Em seu audiobook “Capturing Million Dollar Ideas,” Richard Paul Evans, discute cinco coisas que você deve saber sobre suas idéias:

1. Sua vida é a soma das suas idéias;
2. Idéias são como borboletas, elas vêm a qualquer momento e elas aparecem sem aviso prévio, batendo suas asas bem na sua frente como se quisessem ser capturadas. Criar um local para capturar as idéias parece atraí-las em maior número. "A descoberta é união de um acidente com uma mente preparada", "Cultive seu jardim para que as borboletas venham até ele."
3. Não importa o quão espetacular ou brilhante seja uma idéia, eles têm vida curtíssima na sua mente; porém um valor incomensurável caso você consiga guardá-la.
4. Dificilmente você entende a grandeza de uma grande idéia até quando elas lhe faltam; algumas idéias necessitam serem amadurecidas como vinho ou queijo para passar a ter valor. Quase sempre você precisa crescer para entender o real tamanho das coisas.
5. Idéias geram outras idéias.

Comentando: As idéias são a matéria prima e o combustível para qualquer produto. O nosso maior desafio e dificuldade é captura-las e saber separar o joio do trigo, filtrando as potencialmente ótimas das não tão boas. Como podem ver, esse post poderia ser assunto de uma dissertação ou livro. O principal ponto é que, devemos captar as idéias independentemente da fonte ou da primeira avaliação que fazemos. Toda idéia tem valor, idéias geram idéias e nesse caso vamos quebrar um tabu da gerência de produtos, quantidade garante qualidade, devemos nos preparar para perceber a oportunidade e criar uma idéia ótima a partir de um conjunto de idéias que não pareciam tão boas até então. Ao longo do tempo as circunstâncias mudam, a tecnologia melhora e as oportunidades aparecerão de onde você menos espera. Quanto mais idéias você tiver juntado, mais preparado você estará para reuni-las para enfim aplica-las em um produto de sucesso. Seguimos em frente.

Não jogue os dados...

"Com seis anos de experiência tocando a minha própria empresa de software, posso dizer que nada feito na Fog Creek aumentou tanto a nossa receita quanto lançar uma nova versão com mais features. Nada. O caminho ao 'chão de fábirca' das novas versões com novas funcionalidades é inegável. É como a gravidade. Quando tentamos Google Ads, quando implementamos vários esquemas com afiliados, ou quando um artigo sobre o FogBuzz apareceu na imprensa, nós mal sentimos o efeito no chão de fábrica. Quando uma nova versão surge com novas funcionalidades, a gente ve uma aumento repentino, inegável, substancial e permanente na receita".

Citação de Joel Spolsky, sócio da Fog Creek.

--

Se consumidores se deparam com a escolha de, digamos, um microondas Sharp ou Panasonic, metade deles escolherão o Sharp e a outra metade o Panasonic. Se eles precisarem escolher em um conjunto que possui um Panassonic e múltiplas versões de Sharps, então uma das duas coisas acontecem:

Se eles podem facilmente comparar os Sharps (por exemplo, porque eles diferem claramente em preço e outro atributo, como tamanha e potência), então mais pessoas escolherão os Sharp do que o Panasonic. Isto demostra como fornecer várias versões de um produto aumentar as vendas do produto.

Por outro loado, se eles não conseguem comprar facilmente os Sharps então o efeito é contrário. Por exemple, se um Sharp possui o prato giratório com velocidade ajustável, outro tem um sensor de umidade, outro tem menus programáveis e outro tem uma função de 'manter aquecido', os consumidores vão evitar os Sharp, rejeitar confusão e ir para o Panasonic. Isto mostra como fornecer multiplas versões de um produto pode diminuir suas vendas.

--

Ambos os trechos foram extraídos do livro "Don't Just Roll The Dice. A usefully short guide to software pricing", de Neil Davidson.

O livro está disponível para download grátis (sob licença Creative Commons).

Recomendamos.

Busque excelência em suas equipes - Lições em salas de espera sobre empreendedorismo

Ultimamente tenho dedicado grande parte do meu tempo de espera em salas de aeroporto e vôos à leitura de livros que dizem respeito ao Google, à Apple além de outros sobre o novo paradigma de modelo de negócios e desenvolvimento de produtos que passou a existir após coincidentemente o BOOM dessas empresas.

Sinceramente não sei se a palavra coicidentemente que utilizei deveria ser escrita entre aspas, por que estas duas empresas seguiram a cauda de um movimento que estava se definindo e devido à uma atitude extremamente inteligente e inovadora no que diz respeito aos modelos de negócio e gestão de pessoas rapidamente deixaram de ser seguidoras desta "cauda" para se tornarem líderes nesta nova indústria. Criou-se uma magia em torno delas, não importa o quão visionária uma idéia ou produto possa ser, a priori, estas são prontamente aceitadas com entusiasmo pelos usuários.

Inovação, excelência em produto, sorte, enfim, não é minha intenção discutir as razões sócio-político-econômicas que levaram estas duas empresas, pelas quais confesso que tenho especial admiração, a se tornar o sucesso absoluto que são hoje; porém a verdade esta escancarada, o caminho do sucesso como do fracasso é conhecido, mesmo assim todos enfrentamos dificuldades para trilhar o nosso caminho de sucesso e digo mais, todos que estão na cauda desse movimento enfrentam absolutamente os mesmos desafios e dificuldades que nós.

Esta pequena introdução foi só para que todos saibam de onde vem minha inspiração para seguir-me motivado. Recentemente estava lendo uma matéria reveladora sobre empreendedorismo e entendi que ser empreendedor esta longe de apenas ter coragem de iniciar outro projeto paralelamente ou de forma disruptiva ao emprego convencional. Nesta ótima reportagem da Revista Voce SA, apreendi o conceito maior de empreendedorismo, de uma forma simples – como as boas definições deveriam ser – ser empreendedor é saber se manter motivado, preparado e atento para identificar as melhores idéias e oportunidades que muitas vezes passam desapercebidas, reuni-las, entender uma oportunidade maior e realizá-la, alcançando assim o sucesso. Pois bem, temos uma fórmula para o sucesso, ser empreendedor nos levará ao sucesso, mas como ser empreendedor sem abrir uma loja de armarinhos?

A resposta está  nas pessoas. É preciso sempre buscar a excelência nos nossos processos, produtos, na nossa comunicação e principalmente em nossas equipes. Então por que deveríamos tolerar atitudes medíocres? Temos que manter a média de competência o mais alta possível, profissionais ruins estão sempre acomodados, desmotivados e por conseqüência pouco podem somar à busca do sucesso. Eles têm dificuldade em mostrar seu valor e sempre tecem comentários que desvalorizaram os seus companheiros e o ambiente de trabalho; numa tentativa desesperada de diminui a média até seu nível. Pois bem, a tolerância à este tipo atitude pode fazer com que a empresa perca seus melhores valores. Os melhores, os empreendedores sempre buscarão as melhores oportunidades, melhor seria ajudando a organização na busca do sucesso conjunto; porém quando o bom profissional se sente injustiçado, desvalorizado em relação ao mau profissional, esta busca por novas oportunidades se dará em outro ambiente que não o que a empresa lhe proporcia.

É necessário criar um ambiente ótimo para os bons profissionais, onde os melhores valores da organização possam exercitar seu empreendedorismo. Temos que aumentar a média de excelência das nossas equipes, abaixo o job simulation, devemos resolver ou banir o desempenho e as atitudes medíocres, dessa maneira muitas das perguntas, dúvidas e incertezas poderão ser resolvidas de uma maneira muito mais natural e criativa facilitando a conquista do tão almejado sucesso.

Engenharia de Serviços/Produtos

Entender os usuários, entregar um serviço que os atenda, faz com que estes queiram ser seus clientes. Enquanto se preocupar com os objetivos do negócio somente obrigam seus clientes a utilizarem seus produtos e isso faz toda diferença...

Apesar do crescimento vertiginoso da indústria de serviços, grande parte dos esforços de engenharia e conseqüentemente Design continuam focado em objetos, seja em produtos ou evoluções do mesmo. Se é falta de visão do mercado sobre a aplicação da engenharia sobre o planejamento dos serviços ou vice-e-versa, não importa. Logo isso vai mudar.

Cada vez mais o preço dos seus serviços é determinado pelo mercado e temos que buscar se diferenciar da concorrência de qualquer maneira: ou agregando um valor que possa ser repassado ao mercado independentemente do que esta sendo definido pelo mercado ou melhorando os processos de maneira a aumentar a rentabilidade do mesmo produto preferencialmente em diversos clientes.

Fiz este parênteses para deixar claro que os produtos devem ter cada vez mais alto valor agregado e ser inovadores. Sabe-se que o preço dos produtos esta caindo, antes o valor de troca de um produto era muito alto e decaia com o tempo, tornando o valor de uso baixíssimo. A grande concorrência e os preços sendo definido pelo mercado demandam uma nova engenharia financeira para que um produto se mantenha viável invertendo a curva, quando se pensa em serviços o preço de troca é mais baixo e o preço de uso viabiliza um produto.

Se antes a preocupação com os objetivos de negócio era infinitamente maior que com os objetivos do cliente, quando se pensa em serviço, as preocupações com os objetivos de negócio e do cliente passam a se equivaler principalmente devido à necessidade de aumentar o valor de uso dos serviços/produtos. O Design tem um papel importante nesse caso, ajudando a gerar valor de uso ao produto.

Se antes buscava-se agregar valor ao produto melhorando as características do objeto; com a engenharia de serviços, um produto se viabiliza pela integração desse objeto em um contexto, de experiência, interação e serviços. Os produtos estão se tornando serviços e vice-versa. Entender os usuários, entregar um serviço que os atenda, faz com que estes queiram ser seus clientes. Enquanto se preocupar com os objetivos do negócio somente obrigam seus clientes a utilizarem seus produtos e isso faz toda diferença.

FONTE: TECNOLOGANDO

10 Maneiras de se Identificar e Prever um Desastre no Lançamento de um Produto

O processo de introdução de um produto no mercado é uma empreitada séria, mas muitas empresas é meramente o processo de seguir um checklist ao término do desenvolvimento do produto. O lançamento é parte fundamental do processo é pode comprometer toda a expectativa de vendas se for mal planejado.

1. Não há metas para o lançamento. Quais são seus objetivos ao lançar o produto?

2. Qual a estratégia de lançamento e os deliverables que ela implica? Todos os times estão alinhados (vendas, marketing, suporte, etc)?

3. O plano contém prazos e expectativas inatingíveis? É bom ser otimista, mas o otimismo não pode cegar para a realidade. A organização tem capacidade de execução para atingir as espectativas?

4. A força de vendas foi treinada com base nas features do produto, e não em como o produto resolve o problema dos clientes. Bons vendedores vendem soluções para os clientes, não listas de funcionalidades, e portanto devem ser treinados para isso. Entenda como e por que seus compradores compram.

5. Esforço significativo é gasto na criação de material de apoio e ferramentas de venda que nunca serõa utilizadas, 90% do material de vendas nunca é lido pela equipe comercial, mas ainda assim as equipes de marketing gastam tempo com isso.

6. Não há uma pessoa responsável por direcionar os resultados do lançamento do produto. Deve haver um "launch owner" com responsabilidade sobre o lançamento.

7. O plano de lançamento é baseado em suposições, não em evidências do mercado.

8. Seu plano é cópia do plano de um concorrente. Nem tudo que vale para um player vale para os outros. Além disso, copiar o concorrente significa que você acha ele mais inteligente que você. Se você acha isso, que dirá o mercardo?

9. Clientes existentes não são considerados. Lembre-se da migração dos clientes atuais para o novo plano, não frustre os clientes atuais - é mais caro conquistar novos clientes do que manter e aumentar as vendas para os clientes antigos.

10. O time de lançamento de produtos não é um time. O time responsável deve ser matricial, envolvendo as diversas equipes vinculadas ao produto.


FONTE: TECNOLOGANDO

Entendendo o Usuário

Uma das atividades básicas de todo Gerente de Produtos é entender as necessidades do seu ciente através de visitas e muitas conversas. É importante visitar os clientes por vários motivos:

• entender quem é, de fato, seu público-alvo
• entender as necessidades de seus clientes
• como atender estas necessidades
• qual design funciona melhor com este público

Assim, você poderá definir os usuários chaves (personas) que servirão de referência quando você estiver definindo os "detalhes" do produto (funcionalidades, design/experiência do usuário, preço, marketing/promoção, etc).

Dentre os vários momentos em que o Gerente de Produtos deve visitar e conversar com seus clientes, cito:

1) Durante a fase de definição do produto: qual produto fazer? qual o público-alvo? quem são os compradores? quem são os usuários? há mercado? as pessoas pagariam por isto? como usuariam?

2) Durante a fase de prototipação: como deve ser o layout do sistema? como devem estar dispostas as informações na tela? e os botões? quais são os termos mais adequados? como as opções dos menus devem estar agrupadas?

3) Durante a fase de lançamento: os potenciais clientes ficaram sabendo do lançamento do produto? a estratégia de marketing foi correta? os primeiros clientes gostaram? estão usando de fato? tudo que foi definido nas fases anteriores está confirmado?

4) Sempre: quais funcionalidades precisam ser incluídas? quais funcionalidades podem ser retiradas ou simplificadas? há usos do seu produto que você não havia previsto, mas que os clientes estão usando e valeria a pena você se adaptar? o suporte técnico está bom? há concorrentes alcançando seu produto?

Enfim, o Gerente de Produtos deve sempre saber como, por que, quando os clientes e usuários utilizam seu produto (ou não!) para mantê-lo útil e acessível para os clientes, e vendável / lucrativo para a empresa!


FONTE: TECNOLOGANDO

Haja como se tivesse concorrentes, mesmo sem tê-los!

Muitas empresas se vangloriam de atuarem em mercados sem concorrência, ou em que são líderes absolutos com grande distância com relação aos demais players. Sem dúvida isto é muito bom e permite que a empresa se desenvolva sem os riscos associados à existência de concorrentes significativos.

Por outro lado, não ter concorrentes faz com que a empresa não se preocupe com alguns aspectos fundamentais, tanto para a satisfação dos clientes quanto para se preparar para quando houver concorrentes. Na verdade, esta não é a regra, é claro que tem empresas que se preocupam da maneira correta. Mas sem dúvida é o jeito mais cômodo.

Há diversos exemplos - principalmente nos setores onde há monopólio, oligopólio ou grandes players consolidados - em que o consumidor usa um determinado produto por falta de opção e não gosta da empresa nem do serviço prestado. Vide a quantidade de comunidades do tipo "Eu odeio a empresa X", "Eu odeio o produto Y" nas redes sociais onde o cliente tem oportunidade de se expressar quase que livremente.

Odeio a empresa X e o produto Y, mas sou obrigado a utilizá-la porque não tenho opção. Esta situação pode até ser sustentável no curto prazo, mas no longo prazo certamente não é. Abre espaço para empreendedores resolverem concorrer, sem os vícios e as fraquezas que sua empresa possui (até porque eles já os conhecerão, basta ler no Orkut, Twitter, Facebook, etc.)

Alguns aspectos que não podem ser deixados de lado, mesmo sua empresa sendo líder:

- atendimento ao cliente e serviço pós-vendas: o cliente que usa seu serviço ou produto pode precisar falar com você, e você deve facilitar este contato. É através deste feedback que você poderá melhorar seu produto, atender melhor seu cliente e deixá-lo satisfeito.

- desperdícios: sendo líder, você muito provavelmente terá ótimos resultados absolutos do ponto de vista de faturamento e lucro. Não deixe de controlar suas despesas e de focar seus investimentos. Não aumente seus custos fixos indiscriminadamente desperdiçando recursos. Sua empresa se tornará mais "pesada" e terá dificuldade em executar ações rápidas quando for necessário (sim, alguma hora será necessário!). Além disso, obviamente, a empresa "perde" uma grande oportunidade de aumentar sua lucratividade, o que satisfaria a seus acionistas e funcionários.

- otimização de processos: sem concorrentes, sua empresa corre o risco de achar que não tem parâmetros de mercado para avaliar sua eficiência. Diversos parâmetros podem ser comparados com empresas de outros setores, ou até mesmo de outros países. Não ter concorrentes não é motivo para não acompanhar o andamento de métricas relevantes ao seu mercado. Não é porque está tudo bem que os indicadores não precisam ser medidos e acompanhados.

- qualidade dos profissionais: apesar de não estar ameaçada, a empresa deve sempre procurar manter somente os melhores profissionais em seu quadro. Ter somente os melhores impacta na motivação dos funcionários, na produtividade e em seu desejo de trabalhar pela empresa. Manter funcionários mediocres fará a empresa entrar num ciclo vicioso em que os mediocres se multiplicarão, e os acima da média estarão sempre procurando outras oportunidades.

- qualidade dos sistemas: não ache que está tudo bem se seu sistema leva 5 horas para fazer algo que deveria ser feito em 1. Seus clientes irão reclamar. Mesmo que ninguém faça em 1 hora, se você fizer, será elogiado e recomendado. Clientes satisfeitos continuam clientes - mesmo quando os concorrentes aparecerem.

Não é porque sua empresa é lucrativa e não tem concorrentes que você pode dirigí-la "de qualquer jeito". Os concorrentes podem surgir quando você menos espera, através de tecnologias disruptivas, podem vir de outros países, podem ser pequenas empresas que começam a crescer ou a comprar outros pequenos players e se consolidar, e, nesta hora, mudar alguns aspectos da cultura de seu empresa pode ser mais complexo do que você imagina. Num mercado em que há concorrência, todos estes fatores acabam se ajustando, porque o cliente sempre tem a opção de mudar de fornecedor. Num mercado sem concorrência, o cliente fica refém das empresas. Não deixe sua empresa chegar nesta situação.

Não é porque sua empresa é um bom lugar para se trabalhar que ela não poderia ser ainda melhor. Não é porque sua empresa tem recursos sobrando num determinado momento que eles serão ilimitados para sempre. Não é porque sua empresa tem muitos clientes que ela não precisa tratá-los bem. Não é porque seus clientes compram produtos de sua empresa que eles não poderiam comprar mais, desde que estejam satisfeitos. E, finalmente, não é porque sua empresa é lucrativa que ela não poderia ser ainda mais lucrativa!

E, hoje em dia, com a globalização, os cartões de crédito internacionais, a logística de entregas internacionais, a Internet, etc., você realmente acha que sua empresa não tem concorrentes???


FONTE: Tecnologando

Guarde algumas de suas funcionalidades para depois

Se você quer ser um mau Gerente de Produtos, entregue todos os seus recursos de uma só vez. Se você tem alguma funcionalidade legal, por que você iria esperar para mostrar ao mundo? Você precisa por para fora o máximo que conseguir de imediato - se os usuários não verem tudo o que você tem para oferecer na primeira vez que utilizar o produto, há uma boa chance que você pode perdê-los. Claro, podem haver algumas funcionalidades que eles não se preocupam, mas os bons clientes garimpam as funcionalidades extras escondidas para encontrar as peças mínimas que possam realmente valer a pena. 

Se você quiser ser um bom Gerente de Produtos, guarde algumas características para mais tarde. Deve-se incluir apenas funcionalidades suficientes quando um produto é lançado, existem razões legítimas para segurar algumas funcionalidades não essenciais para as futuras versões, incluindo:

• Os clientes têm dificuldade de processar muitas características de uma vez. No primeiro contato com novos produtos, é muito fácil haver uma "sobrecarga" que torna difícil para os usuários a focar as funcionalidades mais importantes. Recursos extras podem desviar a atenção dos elementos verdadeiramente diferenciais do produto, tanto que alguns clientes podem se distrair com os elementos menos importantes e perder o foco do que realmente agrega valor. No entanto, adicionar novos recursos ao longo do tempo permite que os usuários lentamente se acostumem às novas funcionalidades adicionadas. 

• Menos recursos entregues no início permite a valorização posterior do produto. Alguns produtos considerados campeões no lançamento "mostram" toda sua melhor funcionalidade em sua primeira versão, para depois se tornarem produtos fracassados. Em muitos casos, este problema poderia ser parcialmente resolvido criando versões incrementais. Se todos os recursos especiais constarem na versão inicial, será um desafio manter e agregar valor mais tarde através de  módulos novos.  Em vez disso, uma versão 1.0 reduzida do produto apenas com a funcionalidade essencial pode ser suficiente para provar o valor do produto e ganhar a aceitação do cliente, abrindo um canal para que você possa planejar melhor um roadmap que irá garantir receita dos clientes existentes e permitirá a busca de novos clientes. Assim você terá mais flexibilidade para vender módulos novos e aumentar a receita gerada pelo produto ao longo do tempo. 

• Funcionalidades básicas permitem a criação de novos recursos com base no feedback do mercado. Há uma certeza na gestão de produtos - você sempre sabe mais amanhã do que você soube ontem. O que parecia um número de recursos grande antes de sua release inicial pode se mostrar não ser necessariamente o caso depois do lançamento. Ao implementar inicialmente algumas funcionalidades "incompletas", você recebe o benefício do feedback dos clientes. Uma vez que os usuários interagem com o produto, eles serão capazes de fornecer informações não só sobre os recursos que você tem, mas o mais importante, dos recursos que você não tem. Funcionalidades que talvez você pensasse ser crucial pode vir a ser menos importantes e inovadoras ao passo que idéias que você nunca tinha pensado podem ser sugeridas por sua base de clientes, você poderá medir se seu entendimento do cliente esta correto e ganhar novas idéias do próprio cliente. Este feedback com base na experiência do mundo real lhe permitirá identificar novas direções e ajustar seus planos futuros, poupando-o de lançar um produto com recursos de menor valor e permitindo que você direcione a sua energia e esforço em funcionalidades mais valiosas para o cliente. 

Gerentes de produto planejam as melhorias e releases adicionais, a consciência e o entendimento de quais são os recursos que futuramente agregarão valor ao produto ajudarão a estabelecer a base para o roadmap do mesmo. A gestão do produto é uma maratona e não um sprint, gerentes de produto precisam garantir o sucesso do produto ao longo do tempo. Ao invés de tentar liberar todos os recursos potencialmente relevantes imediatamente, gerentes de produto podem liberar um bom conjunto de funcionalidades essenciais primeiro, garantindo o rápido tempo de mercado.

Em seguida, segurando algumas funcionalidades para serem liberadas em futuras versões do produto, será possível estabelecer um roadmap atraente mantendo-se sempre passos à frente do desenvolvimento e preparado para eventuais alterações do mercado antecipadamente.

Product Management Definido

Gestão de Produto é um termo vagamente definido. Muitas empresas tendem a ter sua própria interpretação ou idéia do que seja Gerenciamento de Produtos - motivo pelo qual gerentes de produto são chamados a desempenhar uma gama muito ampla de funções de uma empresa em empresa.

Segue uma idéia do que seja Gerenciamento de Produto segundo o site Brainmates:

Gestão de Produto é a ação de:
1. Determinar as necessidades dos consumidores e identificar oportunidades lucrativas que atendam a essas necessidades.
2. Supervisionar a gestão no dia a dia de seu produto.
Isso inclui atividades como revisar seus números de vendas, margem bruta, a compreensão do seu produto, análise de reclamações dos clientes e assim por diante ...

Seguem alguns exemplos de como os outros profissionais têm definido Product Management.

"A sabedoria convencional considera Gerenciamento de Produtos como um mini-posição de CEO e estou de pleno acordo com essa definição. Como gerente de produto da minha linha de produtos, estou em última instância responsável pela saúde dos meus produtos e da própria empresa."
Charul Sadwelkar, Product Manager, Verisign

"Gerenciamento de Produto é aproveitar a mudança para construir melhores produtos e serviços para os clientes, que vai entregar os resultados estratégicos para o negócio."
Nathan Moyes, Director de Produto, Fairfax Digital

"Gestão de Produto é como trabalhar em uma cozinha de alta classe a criação de refeições especialíssimas. Estamos coletando e depois misturarando todos os ingredientes da maneira única maneira que trará o melhor resultado."
Brett Jackson, diretor de Produto, Atlassian


"A maioria das coisas na vida não são auto-organizáveis - eles precisam de alguma coisa que tome a iniciativa e puxe todas as peças soltas. As equipes de esportes têm treinadores. Os navios possuem capitães. Produtos têm gestores."
Jeff Lash, Gestão de Produtos Evangelista


A "arte" da gestão de produtos envolve a gestão da estratégia, planejamento, desenvolvimento e operações de um produto através de um ciclo de vida. Isto inclui a garantia de que o produto não apenas atenderá os objectivos estratégicos da organização e como também o desempenho a curto prazo dos objectivos estabelecidos pela empresa. Criar, sonhar, melhorando os conceitos de novos produtos ou melhorias, análisar métricas de desempenho do produto e garantir a entrega eficiente e eficaz do produto é a principal missão da equipe de Gerenciamento de Produto.
Ben Schick, Product Manager, Optus


Gerenciamento de Produto é uma combinação de desenvolvimento de novos produtos, gerenciando os que estão no mercado, e retirar aqueles que "perderam o gosto".
Ben Cunningham, gerente de produto sênior, AUSTAR Televisão